Como já dito, para evitar conflitos, é necessário que a empresa possua valores compartilhados, que sejam claros entre os colaboradores. Em outras palavras, isso quer dizer que é necessário que a empresa possua uma cultura organizacional própria.
Para compreender isso, é necessário primeiro definir o termo. Cultura organizacional é um conjunto de significados compartilhados entre os colaboradores. Em outras palavras, são valores que todos os membros da empresa devem compartilhar, formas de se vestir, de falar, entre outros detalhes.
Isso modifica a forma de os funcionários perceberem a empresa e, por consequência, a forma de se comportarem dentro de um ambiente de trabalho.
Conhecer esses detalhes é essencial para uma boa gestão de pessoas. Certos problemas não se relacionam apenas aos processos realizados em algum momento específico, mas surgem de aspectos muito mais gerais da empresa, muito mais arraigados na forma de agir dos funcionários. Às vezes, uma cultura organizacional pode ter aspectos prejudiciais ao crescimento saudável para empresa.
A chave para entender o que é exatamente essa cultura organizacional é fazendo um paralelo com a personalidade de uma pessoa. Cada pessoa tem o seu jeito, a sua forma de reagir a cada situação. Da mesma maneira, uma empresa tem o seu “jeito de agir”.
Por exemplo, é comum que escritórios de advocacia tenham regras rígidas de vestimenta. Até por conta da necessidade da roupa para atendimento nos fóruns, esse tipo de ambiente de trabalho exige que os funcionários trabalhem com roupas específicas.
Por outro lado, em determinadas agências de programação, a situação é diferente. O ambiente é mais despojado em relação às roupas, sendo o foco na criatividade e na capacidade de resolver os problemas.
Isso não significa que uma ou outra organização leve mais a sério o trabalho. Na verdade, é comum que empresas sem um código de vestimenta muito rígido tenham uma atenção especial aos resultados dos colaboradores, exigindo muito mais do que em empresas mais tradicionais.
O interessante da cultura organizacional é que ela facilita a integração dos indivíduos. É o que se denomina de estabilidade social da empresa. É um detalhe muito importante para os processos de integração dos novos funcionários, e facilita em muito os processos de manutenção de pessoas, conforme já trabalhado no curso.
Mais ainda, uma cultura organizacional bem definida dá aos colaboradores um senso de identidade. A forma de se trabalhar na empresa se torna um identificador do local, criando um maior vínculo entre a empresa e o empregado.
A cultura organizacional possui tanto aspectos formais quanto informais. Os primeiros são aspectos visíveis na empresa: são os objetivos e metas, as descrições e o desenho dos cargos, as características buscadas nos funcionários para promovê-los, os motivos que levam à demissão, entre outros.
Já os aspectos informais são mais voltados ao relacionamento dos funcionários. Não são facilmente verificáveis, mas são inevitáveis no dia a dia de uma organização. Tem a ver com a organização de poder dentro da empresa, o sentimento dos funcionários em relação ao trabalho que exercem e às suas lideranças, entre outros detalhes.
Características principais de uma cultura organizacional
De acordo com o professor doutor Stephen Robbins, a cultura organizacional pode ser descrita através de dez principais características. São elas:
1. Identidade do membro
Isso significa o quanto um colaborador se vê como parte daquela organização, e não com a função que exerce por lá. Trata-se de o funcionário, no jargão popular, “vestir a camisa da empresa” ou não.
2. Ênfase no grupo
A organização pode pautar as suas atividades em atividades de grupo ou em atividades individuais.
3. Foco nas pessoas
Nesse aspecto vai importar o quanto a empresa analisa os impactos de suas decisões na vida dos colaboradores.
4. Integração nas unidades
Aqui se descreve se as unidades de operação da empresa atuam de maneira integrada ou de maneira interdependente, com maior grau de autonomia.
5. Controle
Nesse ponto se explica o quanto os regulamentos internos e a supervisão interferem no trabalho dos funcionários. O quanto é necessário atuar em supervisão para que o trabalho seja efetivamente concluído.
6. Tolerância e risco
O detalhe aqui é analisar o quanto os funcionários são levados a correr risco, a serem agressivos em relação a suas metas e inovadores quanto à sua forma de trabalhar.
Há empresas que punem comportamentos fora do padrão com muito mais severidade do que recompensam resultados inovadores que geram excelentes resultados. Por outro lado, há empresas que preferem uma falha nova do que a repetição dos mesmos passos por seus funcionários.
7. Critérios de recompensa
Aqui é o momento de verificar como a empresa recompensa os seus funcionários. Quais os critérios para que um funcionário seja considerado exemplar e merece uma promoção ou uma recompensa por parte de seus superiores.
8. Tolerância ao conflito
Esse aspecto em muito se relaciona com o grau de abertura da empresa a novas ideias. Novos pontos de vista geram conflitos, inevitavelmente. Já apresentamos diversas formas de lidar com conflitos anteriormente justamente por conta deste aspecto.
9. Orientação meios-fins
Há maior preocupação com os resultados ou com os meios utilizados para se alcançar o resultado? Essa é uma preocupação interessante quando se trata de valores éticos dentro de uma empresa, conforme foi visto no último capítulo.
10. Foco em sistemas abertos
Por fim, este aspecto tem a ver com a forma como a empresa responde a mudanças no mercado. Como ela reage com a concorrência e como monitora o comportamento dos consumidores ao longo do tempo.
Níveis da Cultura de Schein
Esse é um tópico essencial para uma boa determinação de uma cultura empresarial. Devido à sua importância prática (além de sua importância teórica), trata-se de um dos temas mais cobrados em concursos que cobram esse conteúdo.
A teoria de Schein identifica que existem três níveis de cultura dentro de uma organização: os pressupostos básicos, os valores e os artefatos.
Os pressupostos básicos são a cerne de uma cultura organizacional. Eles são as verdades que não são sequer questionadas, por estarem completamente integradas na forma de proceder da empresa. Esses pressupostos raramente são ditos em voz alta, normalmente estão implícitos no comportamento das pessoas.
Os valores são uma decorrência direta dos pressupostos básicos. São eles que determinam o que é certo e errado dentro de uma empresa, o que deve ou não ser feito em cada situação concreta.
Por fim, os artefatos são os aspectos visíveis da cultura. É o que um observador externo ou um funcionário recém-integrado nota sem dificuldade no momento em que se encontra com a empresa. Para uma definição simplória: se é fácil de ser identificado, é um artefato da cultura organizacional.
Cultura dominante e sub-culturas
Pode acontecer, principalmente em empresas com um grande número de colaboradores, que a separação de times por áreas, cada qual com seus objetivos próprios, favoreça o surgimento de comportamentos diferenciados.
Cada uma das equipes, com o seu próprio modo de fazer as coisas, suas próprias metas e linguagens, começa a agir de uma maneira padrão, gerando sub-culturas que, de uma certa forma, se conectam com a cultura geral da empresa.
Portanto, em empresas grandes, existe uma cultura dominante, ou seja, a cultura da empresa, aplicável a todas as áreas sem exceção, e as culturas de determinadas áreas, as sub-culturas, que não são compartilhadas por todos os membros da organização.
A existência de culturas diversas dentro de uma organização pode gerar uma situação denominada choque cultural, um grande originador de conflitos. Como existem métricas diferentes para cada área da empresa, é possível que determinadas situações gerem atrito entre os os funcionários.
Pensemos numa empresa especializada em venda de carros usados. O objetivo de cada vendedor é conseguir vender o carro, para que com isso consiga a sua comissão. De outro lado, o objetivo do setor financeiro é maximizar o lucro da empresa, buscando que cada carro seja vendido pelo maior preço possível.
Para fechar uma venda, é possível que um vendedor negocie um pouco e abaixe o preço para agradar o cliente. Esse é um tipo de situação que irá desagradar o financeiro, ao perceber que um carro foi vendido por abaixo do valor que foi esperado.
Outra situação possível de acontecer é quando as diferenças culturais derivam da origem das pessoas. Por exemplo, é possível que uma empresa estrangeira decida abrir uma filial no Brasil, e que todos os gerentes contratados sejam da empresa matriz.
As diferentes formas de percepção de mundo e de mercado podem dificultar o convívio dos trabalhadores com as suas lideranças. Determinadas técnicas aplicadas no exterior podem parecer estranhas para os colaboradores brasileiros, podendo inclusive não funcionar no Brasil.
Um exemplo clássico é em relação ao palhaço Bozo, uma franquia multinacional. Quando as piadas do palhaço foram aplicadas no Brasil, não houve uma boa recepção por parte do público. Apenas quando o ator adaptou o personagem para torná-lo mais próximo à realidade brasileira que o público começou a se interessar e, assim, o programa se transformou num sucesso de audiência.
Esse tipo de conflito é comum entre diferentes áreas, que buscam diferentes objetivos. Os métodos de resolução de conflitos, via de regra, consistem numa comunicação clara dos objetivos gerais da empresa.
Existem três posturas possíveis de empresa frente às subculturas: a postura etnocêntrica, a postura policêntrica e a postura geocêntrica.
A primeira postura, a etnocêntrica, é aquela que identifica as práticas do seu país de origem como superior a todas as outras culturas. É o exemplo do programa do Bozo, cujo diretor tentou forçar o próprio modo de fazer o programa, mesmo diante de uma audiência pífia.
A segunda postura existente, a policêntrica, parte do princípio de que o país local tem maiores informações a respeito do público alvo e, portanto, tem maior compreensão de como a empresa deve agir. É o exato oposto da postura etnocêntrica, valorizando mais a cultura local.
Por fim, a postura geocêntrica é uma espécie de meio termo. A ideia dessa postura é manter alguns valores e princípios centrais, mas se adaptar da melhor forma possível às diferenças nacionais. Esse é o atual paradigma das empresas multinacionais.
Tipos de cultura organizacional
Toda empresa possui uma cultura organizacional. Como já foi dito, a cultura está para a empresa do mesmo modo que a personalidade está para um indivíduo. Seguindo a analogia, existem pessoas de personalidade forte e fraca. E existem culturas organizacionais fortes e fracas.
O ideal é que a cultura dentro da empresa seja forte. Isso é uma vantagem por conseguir fazer com que todos os colaboradores estejam alinhados em relação aos valores e objetivos da empresa.
Esse alinhamento com os ideais da empresa é muito importante para aumentar a retenção dos funcionários na empresa. Quando um funcionário se identifica com os valores que uma empresa possui, ele cria uma noção de lealdade, que como já foi repetido à exaustão, é um elemento chave para a retenção de talentos, mais até do que um salário exorbitante.
Porém a cultura organizacional forte possui mais um fator benéfico. Ela diminui a necessidade de um controle rígido. Como os comportamentos dos colaboradores já estão alinhados, a necessidade de um supervisor atuando ativamente se torna desnecessária, fazendo com que a empresa corte gastos e gere melhores resultados.
Ainda, a cultura é um importante fator de ambientação. Uma cultura forte facilita a harmonia entre os colaboradores. Com as “regras do jogo” claras, cada colaborador sabe o que é esperado de se fazer. E, com essas regras bem definidas na organização, os funcionários que não se adequam à cultura organizacional acabam sendo rapidamente identificados, de forma a passarem por treinamentos ou optarem pela saída da empresa.
Para que fique bem claro, há diversas pesquisas que encontram um paralelo entre uma cultura forte e uma maior produtividade da empresa. Isso, claro, sem contar os gastos que são economizados na supervisão, buscando identificar comportamentos desviantes.
Tendo todo esse conhecimento a respeito da cultura organizacional, o que o torna importante de ser conhecido num curso de gestão de pessoas, podemos apresentar agora os tipos de cultura organizacional, de acordo com o professor Stephen Robbins..
Culturas adaptativas x Culturas conservadoras (não adaptativas)
Nesse tipo de cultura organizacional a mudança é vista com bons olhos. A cultura consegue se adaptar a novas situações, sendo flexível o suficiente para suportar a evolução e as mudanças constantes do mercado.
Normalmente empresas que adotam culturas adaptativas priorizam a criatividade e a inovação. O foco dessas empresas não é reproduzir os mesmos métodos que já deram certo no passado, mas trilhar novos caminhos.
Por outro lado, as culturas conservadoras são inflexíveis em seus comportamentos. Empresas com esse tipo de cultura já têm o costume de realizar as ações de uma certa maneira, e preferem continuar com os mesmos métodos, sendo pouco abertas à mudanças.
Culturas fortes x Culturas fracas
Essa diferenciação já foi apresentada neste capítulo. São culturas fortes aquelas compartilhadas pela maioria dos colaboradores da empresa. Há um conjunto de regras de comportamento claras que são compartilhados por todos, e existe um arcabouço de valores que regem o funcionamento de todos.
Por outro lado, as culturas fracas são aquelas em que os ideais não estão tão arraigados no corpo de funcionários. Há uma vantagem nisso: as culturas fracas são mais maleáveis.
É muito mais fácil, por exemplo, modificar um padrão de comportamento numa empresa pequena, com cultura fraca, do que em uma grande corporação, em que uma cultura forte já está integrada no seu modo de funcionar.
