PIPELINE DE LIDERANÇA

A Teoria do Pipeline de Liderança se mostra modelo eficaz nas corporações para gestão e geração de resultados rápidos e duradouros. A teoria foi desenvolvida por Ram Charan e configura vantagem competitiva para empresas que criam programas de promoção e reconhecimento interno e aproveitam o conteúdo de profissionais com visão de liderança.

A Teoria trabalha com avaliações de competência dos profissionais para identificar o nível de liderança e auxiliar no desenvolvimento de novas habilidades. Através do planejamento estratégico, com acompanhamento e técnicas de coaching, os colaboradores são inseridos em processos para evolução de carreira adaptados ao que a empresa procura formar.

A ideia de onda gerada pela teoria descreve a passagem exigida do profissional alçado à posição de liderança e passa à responsabilidade pela entrega de outras pessoas. O domínio técnico, habilidade de solução de problemas e experiência acumulada na área de trabalho são importantes, mas não são as habilidades críticas na responsabilidade de gestor.

E onde o modelo se mostra tão eficaz? Ao permitir o aumento da produtividade e resolução de conflitos a partir do bom gerenciamento de cada posição ocupada pelos colaboradores na empresa. O contexto demonstra três quesitos importantes a serem observados no provável líder, sendo elas:

• Habilidades: as competências exigidas para executar a nova função;

• Adaptação de tempo: se consegue se adequar à nova grade de horário que o cargo de liderança exige;

• Valores profissionais: se o novo líder é focado e está de acordo com as políticas da empresa.

  
  

Fases de transição

O nome Teoria do Pipeline de Liderança vem da metáfora referente ao pipeline, um cano que se curva em seis pontos que, por sua vez, representa as seis passagens que um profissional de alto nível vivencia ao longo da carreira. Na teoria, as referidas etapas de transição são:

• Passagem 1: De gerenciar a si mesmo para gerenciar outros

  
  

Quando as pessoas se tornam habilidosos colaboradores individuais que produzem bons resultados, normalmente recebem responsabilidades adicionais. Além disso, ao demonstrar capacidade de lidar com tais responsabilidades e atuar em conformidade com os valores da empresa, costumam ser promovidas a gestores.

As habilidades necessárias nessa primeira passagem de liderança incluem planejamento do trabalho, definição de tarefas, atribuição de tarefas, motivação, orientação e mensuração do trabalho dos outros. Os gestores precisam aprender a realocar o tempo de forma que concluam o trabalho que lhes é atribuído e ajudem os outros a ter um desempenho eficaz.

Os novos gestores não podem alocar todo o tempo para apagar incêndios, correndo atrás de oportunidades e lidando eles mesmos com as tarefas. Eles devem parar de “fazer” o trabalho e se concentrar em fazer o trabalho ser realizado pelos outros. Os gestores precisam aprender a valorizar o trabalho de gestão em vez de simplesmente tolerá-lo.

• Passagem 2: De gerenciar outros para gerenciar gestores

  
  

A diferença em relação à passagem anterior é que os gestores devem trabalhar exclusivamente na gestão, abrindo mão das tarefas individuais. As principais habilidades a serem dominadas durante a transição incluem selecionar pessoas a percorrer a Passagem 1, atribuir tarefas gerenciais e de liderança, mensurar seu progresso na gestão e orientá-las.

Esse é o ponto no qual os gestores devem começar a pensar além de suas funções e se voltar a questões estratégicas que sustentam o negócio como um todo. O coaching é essencial neste processo porque os gestores de primeiro nível não costumam receber treinamento formal para atuarem na gestão e dependem da instrução dos chefes na prática.

• Passagem 3: De gerenciar gestores para gestor funcional

  
  

A comunicação com o nível do colaborador individual agora requer penetrar em pelo menos duas camadas de gestão, o que demanda o desenvolvimento de novas habilidades de comunicação. Os líderes funcionais devem gerenciar algumas áreas que não foram incluídas nas próprias experiências.

Ademais, os gerentes funcionais respondem a gerentes gerais multifuncionais e precisam desenvolver a capacidade de considerar outros aspectos e necessidades funcionais. O trabalho em equipe com gerentes funcionais e a concorrência por recursos com base nas necessidades de negócios são importantes habilidades necessárias nessa transição.

• Passagem 4: De gestor funcional para gestor de negócios

  
  

Os gerentes de negócios recebem significativa autonomia, o que as pessoas com instintos para a liderança consideram libertador. Também são capazes de perceber uma relação clara entre seus esforços e os resultados no mercado. Trata-se de uma transição abrupta que requer grande mudança em habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais.

Nesse nível o líder provavelmente vai deparar com mais novas e desconhecidas responsabilidades do que em qualquer outro. Para quem trabalhou em uma função durante toda a carreira, a posição de gerente de negócios representa território novo e exige assumir a responsabilidade por muitas funções e resultados desconhecidos.

Também é necessário aprender não apenas a gerenciar diferentes funções, como também desenvolver a capacidade de trabalhar com uma ampla variedade de pessoas, além de se tornar mais sensíveis a questões de diversidade funcional e comunicar-se de forma clara e eficaz.

• Passagem 5: De gestor de negócios para gestor de grupo

  
  

Um gerente de negócios valoriza o sucesso do próprio negócio. Um gerente de grupo valoriza o sucesso do negócio de outras pessoas. O pipeline de liderança fica obstruído com gerentes de negócios que não conseguem trabalhar na capacidade máxima por não receberem o apoio adequado ou por ter sua autoridade usurpada.

Esse nível também requer mudança radical em quatro conjuntos de habilidades. Em primeiro lugar, os gestores de grupo devem dominar a avaliação da estratégia para fins de alocação de capital e de pessoal. O segundo grupo de habilidades envolve o desenvolvimento de gerentes de negócios.

O terceiro grupo de habilidades tem relação com a estratégia de portfólios, que é bastante diferente da estratégia de negócios e demanda mudança de percepção. Em quarto lugar, os gerentes de grupo devem saber avaliar se têm as competências essenciais certas para vencer, encaminhando para tomadas de decisões objetivas.

• Passagem 6: De gestor de grupo para gestor corporativo

  
  

A transição durante a sexta passagem é mais voltada aos valores do que às habilidades. Em uma extensão ainda maior do que no nível anterior, as pessoas devem reinventar-se como gestores empresariais. Como líderes de uma instituição, devem pensar de modo visionário e em longo prazo.

A teoria trabalha nível por nível da carreira, objetivando que os profissionais consigam executar suas tarefas de forma assertiva em cada etapa do processo. As transformações evidenciam, ao profissional, que ele deve compreender as exigências de cada liderança que compõe a empresa e que cada uma requer novas formas de gestão nas três áreas citadas.